Editorial

¿Cuál es el problema de definirse experto? Es creerse experto

A quien no le ha pasado que en una empresa le dicen “Les presento a Señor Súper Capo experto en casi todas las materias, el cual nos viene a ayudar a mejorar nuestros números operacionales de la compañía” y se continua “tiene títulos por todos lados así que todo el apoyo para él”. Suponiendo que es efectivo que en la organización existen algunas dificultades y que los equipos estaban informados de esta “asesoría”, la pregunta que se nos viene a la mente es ¿basta con eso para validar al “experto”? Veremos cómo podemos contestar esta pregunta.

Partamos por el primer día de trabajo: reuniones del “experto” con los distintos gerentes de área, en el cual levantan los posibles “problemas” a solucionar, sobre la marcha se agendan las reuniones de avance para días o semanas posteriores; la palabra que se repite es “avances”, pero ¿sobre qué base?, ¿sobre la base de los gerentes? Claramente -en teoría- si estamos viendo cómo mejorar las operaciones, estos avances debiesen tener una componente de “terreno” importante y con los comentarios y aportes de los equipos asociados a cada área, ¿pero hace eso el “experto”? Por lo general es muy difícil ya que él es tan Capo (se llama Señor Súper Capo) que le cuesta un poco escuchar a las personas de los equipos por no tener un currículo equivalente al de él, o si las escucha claramente les dice “gracias con esto es suficiente” (cualquier parecido con la realidad es solo coincidencia).

Dada esa distancia entre el “experto” y las personas que componen los equipos de las empresas ¿se podría llegar a una solución real? Por lo general no, ya que las personas de los equipos funcionan sobre la base de las confianzas y empatías, sin eso es muy difícil que se pueda llegar al fondo de los problemas, y si a eso le sumamos que -por ejemplo- una persona del equipo de logística le pregunta al “experto”: “Sr Capo ¿Usted se ha subido a un camión haciendo un reparto? O ¿ha tomado inventario en bodega un fin de semana?”, a lo cual el Sr Capo puede responder “No es necesario, mis modelos probabilísticos de última generación me indican como debe usted hacer su trabajo, así que no hay discusión”, y hasta aquí llego la conversación.

Por eso estamos convencidos que el gran problema de definirse experto es creerse experto, ya que genera distancias por falta de empatía, por el uso de teoría exacerbada, por una gran falta de humildad y por sobre todo una falta de capacidad de poder escuchar; para eso en deLogística hemos creado unas curvas que debiesen ser las más cercanas a lo óptimo (que adjuntamos), que entre más logros o pergaminos tenga un profesional más humilde y cercano debiese ser, dejando de lado la soberbia, que lo único que hace es distanciarse en forma importante de la realidad de las empresas.

Invitamos a todos los líderes a estar más cerca de las operaciones y sin duda de los equipos, así podrán elegir (si se requiere) a expertos empáticos y humanos, que sin duda serán un gran aporte a las organizaciones.

PD: Se viene a la mente Gandhi y Mandela, de soberbios nada, de grandes logros mucho.

RRT

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